Bui Thuc Dong

Bui Thuc Dong

I love what I do

Đừng cố làm chủ thời gian, hãy làm chủ năng lượng của bạn

Steve Wanner, 37 tuổi, là một cộng sự đáng kính tại Ernst & Young, người đàn ông đã kết hôn và có 4 đứa con. Khi chúng tôi gặp nhau năm ngoái, Steve vẫn đang làm việc 12–14 giờ một ngày, lúc nào cũng cảm thấy kiệt quệ sức lực, và gặp khó khăn để có thể dành trọng vẹn thời gian bên gia đình vào mỗi tối, điều đó khiến ông cảm thấy áy náy và không hề thỏa mãn. Ông ấy ngủ ít, không có thời gian để vận động, và luôn có thói quen ăn uống không có lợi cho sức khỏe, thay vào đó là những món ăn vặt được ăn vội vàng khi di chuyển hoặc ngay tại bàn làm việc.

Trải nghiệm của Wanner không phải là điều quá xa lạ. Hầu hết chúng ta đều căng mình để đáp ứng cho những yêu cầu trong công việc bằng cách làm việc nhiều giờ hơn, điều mà chắc chắn sẽ gây tổn hại cho chúng ta về mặt thể chất, tinh thần và cả cảm xúc. Điều đó dẫn tới việc giảm mức độ gắn kết với công việc, gia tăng mức độ xao nhãng, tỉ lệ nghỉ/nhảy việc cao, và gia tăng các chi phí y tế liên quan tới người đi làm. Tại Energy Project, chúng tôi đã làm việc với rất nhiều vị lãnh đạo và quản lý trong chương trình tư vấn và huấn luyện tại những tập đoàn lớn trong suốt 5 năm qua. Với sự tương đồng đáng chú ý, những người tham gia nói với chúng tôi rằng họ đang càng ngày thúc ép bản thân mình hơn nữa để theo kịp yêu cầu của công việc và ngày càng cảm nhận bản thân đang ở giới hạn khó có thể chịu đựng thêm nữa.

Vấn đề chính của làm việc quá nhiều giờ ở chỗ thời gian là một nguồn tài nguyên hữu hạn. Nhưng năng lượng lại là một chuyện khác. Năng lượng biểu hiện ra bên ngoài ở hình thái của sức làm việc, năng lượng này đến từ 4 dòng suối nguồn tồn tại trong mỗi con người: Thể chất, cảm xúc, tâm trí, và tinh thần. Trong mỗi nguồn ấy, năng lượng đều có thể được mở rộng một cách có hệ thống và được tái tạo một cách đều đặn bằng việc thiết lập những thói quen cụ thể, những thói quen được thực hành một cách nghiêm túc và lên kế hoạch một cách chính xác, nhằm mục tiêu khiến chúng trở thành những hoạt động diễn ra vô thức và tự động trong thời gian ngắn nhất có thể.

Để tái tạo năng lượng cho nhân viên một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần chuyển đổi tư duy từ việc đòi hỏi nhiều hơn ở nhân viên sang việc đầu tư cho sự phát triển của nhân viên, để họ có thể cảm nhận được động lực qua đó thể hiện bản thân và đóng góp nhiều hơn trong công việc thường nhật. Để có thể nạp năng lượng cho bản thân, cá nhân trước hết cần phải nhận ra tác hại của những hành vi gây suy tổn năng lượng và sau đó phải có trách nhiệm để thay đổi những hành vi ấy, bất kể là trong hoàn cảnh nào.

Những thói quan và hành vi Wanner áp dụng để làm chủ năng lượng của mình tốt hơn đã khiến cuộc sống của ông thay đổi rất nhiều. Wanner đi ngủ sớm và dừng uống đồ có cồn, điều khiến ông trằn trọc mỗi khi đi ngủ. Và kết quả là khi thức dậy, ông đã cảm thấy thư thái hơn và có động lực để luyện tập thể dục thể thao, giờ nó đã trở thành hoạt động mỗi sáng. Chưa đầy 2 tháng ông đã giảm được 15 pounds. Sau khi tập thể dục, ông ngồi lại cùng cả gia đình để dùng bữa sáng. Wanner vẫn duy trì làm việc nhiều giờ nhưng đồng thời áp dụng các chế độ sinh hoạt mới. Ông đứng lên khỏi bàn làm việc để đi ăn trưa và thường xuyên ra khỏi văn phòng để đi bộ vào buổi sáng và chiều. Khi ông Wanner về tới nhà cũng là buổi tối, nhưng khi ấy ông vẫn luôn thấy thoải mái và có những khoảng thời gian vui vẻ bên vợ cùng các con.

Áp dụng những thói quen đơn giản như vậy có thể dẫn tới những kết quả rõ rệt khi áp dụng vào các tổ chức, doanh nghiệp. Tại ngân hàng Wachovia, chúng tôi chọn ra một nhóm nhân viên để tham gia vào chương trình làm chủ năng lượng có định hướng và sau đó đối chiếu với kết quả làm việc với nhóm nhân viên thông thường. Những người tham gia chương trình đã cho thấy sự vượt trội hơn hẳn nhóm thông thường trên một loạt các chỉ số công việc, ví dụ như là giá trị các khoản vay được thông qua (1 chỉ tiêu trong bank). Các báo cáo cũng chỉ ra họ có những cải thiện quan trọng trong quan hệ với khách hàng, mức độ chuyên tâm với công việc và sự hài lòng trong công việc của mỗi người. Trong bài dưới đây, chúng tôi sẽ mô tả lại nghiên cứu tại Wachovia chi tiết hơn. Sau đó, chúng tôi sẽ chỉ ra những chuyên viên và những nhà quản lý có thể làm những gì để gia tăng và đều đặn làm mới sức làm việc của mình.

Mối quan hệ giữa sức làm việc và kết quả công việc tại Wachovia

Hầu hết các tổ chức lớn đều đầu tư vào sự phát triển kĩ năng, kiến thức, và năng lực của nhân viên. Rất ít trong số đó giúp nhân viên xây dựng và duy trì sức làm việc cũng chính là năng lượng để làm việc — và thường không coi đây là điều quan trọng. Thực tế thì sức làm việc dồi dào hơn có thể giúp nhân viên làm được nhiều việc hơn trong khoảng thơi gian ngắn hơn và với mức độ chuyên tâm cao hơn cũng như ổn định hơn. Kinh nghiệm của chúng tôi tại Wachovia đã chỉ ra điều đó.

Trong đầu năm 2006 chúng tôi chọn ra 106 nhân viên từ 12 ngân hàng cấp vùng tại miền nam New Jersey để tham gia vào chương trình gồm 4 module, mỗi module tập trung vào một chiến lược đặc thù để gia tăng sức mạnh cho một trong bốn dimensions of energy (để nguyên). Chúng tôi triển khai nó trong 1 tháng cho nhóm có khoảng 20–25 người, từ những lãnh đạo cấp cao tới quản lý ở cấp độ thấp hơn. Chúng tôi cũng chỉ định cho mỗi người tham gia một nhân sự hỗ trợ trong quá trình làm việc. Sử dụng chính những chỉ số giám sát kết quả công việc của Wachovio, chúng tôi dựa vào đó để đánh giá nhóm tham gia chương trình thể hiện như thế nào so với nhóm nhân sự có cấp bậc tương tự tại Wachovia nhưng không tham gia vào chương trình. Để tăng độ tin cậy của so sánh, chúng tôi nhìn vào phần trăm thay đổi của các chỉ số giữa năm trước và năm sau. (year-over-year percentage changes).

Bộ đo của chúng tôi lấy tên gọi là “Big 3” — doanh thu từ 3 loại hình cho vay khác nhau — nhóm tham gia vào chương trình cho chỉ số tăng hơn 13 điểm phần trăm so với nhóm thông thường trong 3 tháng đầu áp dụng nghiên cứu của chúng tôi. Về doanh thu từ tiền gửi, thành viên tham gia vượt trội so với nhóm thông thường 20 điểm phần trăm trong cùng thời gian. Mức độ tăng trưởng khác nhau qua các tháng, nhưng chỉ với số ít trường hợp, ứng viên tham gia vẫn tiếp tục thể hiện vượt trội một cách rõ rệt trong suốt 1 năm sau khi kết thúc chương trình. Mặc dù vẫn có những biến số chắc chắn ảnh hưởng tới kết quả nhưng sự thể hiện tiến bộ hơn hẳn của nhóm ứng viên tham gia vẫn rất đáng chú ý với sự ổn định của nó.

Chúng tôi cũng đã hỏi các ứng viên rằng chương trình đã tác động tới các khía cạnh riêng tư của họ ra sao. Sáu mươi tám phần trăm được báo cáo chỉ ra là có những tác động tích cực trong mối quan hệ của họ với khách hàng. Bảy mươi mốt phần trăm nói rằng có sự thay đổi đáng kể hoặc có những tác động tích cực lên năng suất làm việc. Những phát hiện này giúp chúng tôi chứng thực được những hiện tượng mà chúng tôi thu thập được về tính hiệu quả của phương pháp được áp dụng giữa những nhà lãnh đạo của các công ty lớn như Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Group, Ford, và Master Card.

Cơ thể: Năng lượng thể chất

Chương trình của chúng tôi bắt đầu tập trung từ năng lượng thể chất. Không có gì mới khi biết rằng thiếu dinh dưỡng, luyện tập, ngủ và nghỉ ngơi sẽ làm giảm mức năng lượng cơ bản của con người, cũng như làm giảm khả năng làm chủ cảm xúc và sự tập trung. Tuy nhiên, nhiều người vẫn không tìm ra cách để luyện tập những hành vi có lợi một cách liên tục, given all the other demands in their lives.

Trước khi ứng viên tham gia chương trình bắt đầu khám phá ra cách để gia tăng năng lượng thể chất, chúng tôi đã làm một số bài kiểm tra (energy audit), nó bao gồm 4 nhóm câu hỏi về 4 energy dimension — cơ thể, cảm xúc, tâm trí, và tinh thần. Xét trung bình, các ứng viên có 8–10 câu trong sai trong tổng 16 câu, có nghĩa là trong cuộc sống thường nhật họ đã bỏ qua bữa sáng, thất bại trong việc thể hiện sự suy nghĩ của mình với người khác, khó khăn để tập trung hoàn thành 1 việc at a time, hoặc dành thời gian quá ít cho các hoạt động khiến họ cảm thấy có ý nghĩa trong cuộc sống. Trong khi hầu hết mọi người đều không ngạc nhiên khi biết những hành vi ấy đều không tốt, nhưng khi tổng hợp lại thì nó không phải là dễ chịu gì, nó khiến chúng ta phải nghiêm túc hơn đối với vấn đề. Bài kiểm tra làm nổi bật những điều khiến năng lượng bị tiêu hao nhiều nhất. Ứng viên cũng điền vào biểu đồ được thiết kế để giúp họ nhận thức rõ hơn về luyện tập, ăn kiêng và ngủ đầy đủ tác động thế nào tới năng lượng của mỗi con người.

Bước tiếp theo là xác định những thói quen giúp xây dựng và làm mới năng lượng thể chất. Khi Gary Faro, phó chủ tịch của Wachovia, bắt đầu chương trình, ông ta bị thừa cân, ăn uống không điều độ, thiếu tập luyện đều đặn, làm nhiều giờ liền, và thường ngủ không quá 5–6 tiếng một ngày. Đó không phải là điều gì đó quá khá xa lạ đối vơi các nhà lãnh đạo và quản lý mà chúng tôi quan sát. Kết thúc chương trình, Faro bắt đầu luyên tập thể dục thể thao ( cardiovascular and strength training ) đều đặn, bắt đầu đi ngủ vào thời gian cố định và có giấc ngủ dài hơn. Ông thay đổi thói quen ăn uống từ hai bữa một ngày sang chế độ ăn nhiều bữa nhỏ và nhẹ sau mỗi 3 tiếng đồng hồ. Điều này giúp ông ổn định mức glucose trong ngày, tránh những giai đoạn lượng glucose quá cáo và quá thấp. Ông giảm 50 pounds trong cả quá trình và năng lượng được cải thiện đáng kể. “Tôi thường lên kế hoạch xử lý những công việc khó vào buổi sáng, lúc mà tôi tin rằng mình có sự tập trung tốt nhất,” Faro chia sẻ. “Giờ tôi không phải làm thế nữa vì tôi nhận ra rằng mình có thể tập trung suy nghĩ vào lúc 5pm không khác gì lúc 8 am cả.”

Một thói quen mấu chốt khác Faro áp dụng là nghỉ giải lao trong một khoảng thời gian ngắn nhưng đều đặt tại một khoảng thời gian xác định trong ngày làm việc — lúc nghỉ ngơi ông luôn đứng dậy và rời khỏi bàn làm việc. Ý nghĩa của việc dành thời gian giải lao là grounded in our physiology. “Ultradian rhythms” nhắc tới hiện tượng chu kì 90 đến 120 phút khi ấy cơ thể chúng ta từ từ chuyển hóa từ trạng thái tràn đầy năng lượng đến trạng thái trùng xuống ( physiological trough ). Tới cuối mỗi chu kì, cơ thể bắt đầu đòi hỏi giai đoạn hồi phục. Biểu hiện của nó là sự nôn nao, ngáp ngủ, tự nhiên đói và khó khăn để tập trung làm việc, nhưng hầu hết chúng ta đều bỏ qua và tiếp tục làm. Hậu quả là năng lượng để làm việc — sức làm việc còn lại — bị suy giảm từ từ về cuối ngày.

Việc nghỉ giải lao, như chúng tôi đã phát hiện, tạo ra kết quả tốt hơn và bền vững hơn. Thời gian nghỉ ngơi để làm mới không quan trọng bằng chất lượng. Hoàn toàn có thể phục hồi rất nhiều năng lượng trong một khoảng thời gian ngắn — thậm chí chỉ là vài phút — nếu nó bao gồm những hoạt động khiến bạn hoàn toàn tách rời khỏi công việc và thay đổi sang một môi trường mới. Từ những việc như đứng dậy và nói chuyện với đồng nghiệp về một chủ đề không liên quan tới công việc, cho tới nghe nhạc, hoặc đi bộ lên xuống cầu thang trong tòa nhà văn phòng. Việc dành thời gian nghỉ ngơi có vẻ đi ngược lại tinh thần ở hầu hết các doanh nghiệp và những người high achivevers, thì giá trị mà nó mang lại lại rất đa dạng.

Matthew Lang là giám đốc điều hành cho Sony tại Nam Phi. Ông áp dụng một vài hoạt động tương tự như Faro đã làm, bao gồm dành 20 phút để đi bộ vào buổi chiều. Hoạt động này của Lang không chỉ giúp ông thư giãn về cảm xúc và tinh thần và vận động thêm một chút mà còn là khoảng thời gian ông nghĩ ra được nhiều ý tưởng sáng tạo nhất. Bời vì khi đi bộ, ông không chủ động suy nghĩ, điều đó cho phép bán cầu não trái tạm thời giảm hoạt động để nhường chỗ cho phần não phải với khả năng tốt hơn để nhìn nhận tổng quát và kích thích trí tưởng tượng.

Cảm xúc: Chất lượng của năng lượng

Khi mọi người có khả năng kiểm soát cảm xúc của mình, họ sẽ có thể cải thiện chất lượng của năng lượng, mặc cho những áp lực bên ngoài mà họ phải đối mặt là gì đi chăng nữa. Để làm được vậy, trước hết phải trở lên ý thức rõ hơn về việc họ có cảm nhận như thế nào tại những thời điểm khác nhau trong cả ngày làm việc, cũng như tác động của những cảm xúc đó lên hiệu quả công việc. Hầu hết mọi người nhận ra mình có xu hướng làm việc tốt nhất khi có những cảm xúc tích cực.

Đáng tiếc rằng, nếu không có những khoảng thời gian cho việc hồi phục, cơ thể sinh lý của chúng ta sẽ không thể duy trì cảm xúc tích cực trong khoảng thời gian dài được. Đối mặt với những yêu cầu thường xuyên và khó khăn không lường trước từ công việc, mọi người có xu hướng chuyển qua những cảm xúc tiêu cực — kích hoạt the fight-or-flight mode (cơ chế sinh lý của cơ thể cho phép con người và động vật huy động một lượng lớn năng lượng một cách đột ngột để đối phó với những mối đe dọa tới sự sinh tồn) — nhiều lần trong ngày. Khi đó họ sẽ trở lên cáu gắt, thiếu kiên nhẫn hoặc bối rối và cảm thấy bất an. Những trạng thái tâm lý ấy bào mòn năng lượng của mọi người và khiến mọi người trở lên dễ xung đột với nhau hơn. Cảm xúc khi trong trạng thái Fight-or-flight khiến việc suy nghĩ không thể thấu đáo, logic, và phản tư. Khi một người học được cách để nhận ra những sự kiện hay tác động nào kích hoạt những cảm xúc tiêu cực ấy thì người đó sẽ có khả năng kiểm soát được cảm xúc của mình tốt hơn.

Có một hoạt động đơn giản nhưng hiệu quả khác giúp hóa giải những suy nghĩ tiêu cực này chúng tôi gọi là “buying time.” Hít thở sâu dồn xuống bụng dưới ( Deep abdominal breathing ) (trong phim gọi là dồn khí xuống đan điền, trong yoga cũng có bài tập tương tự hít sâu căng bụng khi thở ra thì ép bụng lại) là một cách để thực hành. Thở ra chậm rãi trong 5–6 giây sẽ kích hoạt sự thư giãn và phục hồi, và tắt chế độ fight-or-flight. Khi chúng tôi bắt đầu làm việc với Fujio Nishida, chủ tịch của Sony Châu Âu, ông có một thói quen là châm một điếu thuốc mỗi khi có điều gì đó cực kì stress xảy ra — ít nhất là 2–3 lần 1 ngày. Nhưng trái lại, ông ấy không hút. Chúng tôi chỉ cho ông bài tập thở như một biện pháp thay thế và nó hiệu quả ngay lập tức: Nishida nhận ra ông không còn có cảm giác thèm thuốc. Hóa ra không phải việc hút thuốc giúp ông cảm thấy nhẹ nhõm hơn khi stress mà là sự thư giãn được tạo ra bởi việc hít thở sâu. (Tập thở là 1 cách để giải tỏa stress hiệu quả)

Một hoạt động hiệu quả khác giúp bơm đạn::D cho những cảm xúc tích cực đó là bày tỏ sự cảm kích của mình với người khác, bài thực hành này dường như đem lại lợi ích cho cả người cho lẫn người nhận sự bày tỏ. Nó có thể là những note viết tay, một email, một cuộc gọi hoặc là một cuộc nói chuyện — và những lời bày tỏ càng chi tiết và cụ thể thì tác động của nó càng lớn. Như những hoạt động khác, dành một khoảng thời gian cụ thể để thực hiện sẽ gia tăng khả năng thành công của phương pháp. Ben Jenkins, phó chủ tịch của General Bank, North Carolina, xây dựng hoạt động bày tỏ sự cảm kích của mình bằng việc dành thời gian để tư vấn cho mọi người. Ông bắt đầu đặt lịch ăn trưa và ăn tối đều đặn với nhân viên của mình. Trước đây, ông chỉ ngồi lại để nghe báo cáo hàng tháng hoặc đánh giá công việc của mọi người cuối mỗi năm. Nhưng bây giờ, ngay tại bữa ăn, ông luôn dành ưu tiên để biết thêm những thành tích của họ và nói chuyện về cuộc sống cũng như nguyện vọng thay vì những báo cáo công việc ngay tức thì.

Cuối cùng, chúng ta có thể học cách nuôi dưỡng cảm xúc tích cực bằng việc học cách thay đổi câu chuyện mà chúng ta kể với người khác về bản thân hay cuộc sống của mình. Thường thì mọi người kể chuyện về những xung đột trong cuộc sống và họ thường đặt mình vào vị trí của nạn nhân trong câu chuyện, những người chịu thiệt thòi, trách cứ người khác hay những yếu tố ngoại cảnh đã gây ra cho họ. Trở lên ý thức được sự khác biệt giữa thực tế chân xác và cách mà chúng ta thể hiện nó cho người khác sẽ tạo ra hiệu quả mạnh mẽ. Nó thực sự là sự khám phá đối với nhiều người mà chúng tôi tiếp xúc khi họ phát hiện ra rằng họ có thể lựa chọn cách nhìn nhận một sự kiện/ vấn đề và nhận ra rằng câu chuyện mà mình kể tác động to lớn thế nào đến những cảm xúc mà bản thân cảm nhận ra. Chúng tôi chỉ cho họ cách kể những câu truyện tràn đầy hy vọng và truyền sức mạnh cho chính mình nếu có thể trong mọi tình huống mà không hề chối bỏ hay giảm bớt sự thật trong đó.

Cách hiệu quả nhất mà mọi người có thể thay đổi câu chuyện là nhìn nó từ 3 lăng kính mới này, nó là những cách nhìn nhận khác so với việc chỉ đặt mình vào vị trí nạn nhân của câu chuyện. Với lăng kính đảo ngược, ví dụ, mọi người sẽ hỏi chính mình rằng “Nếu người khác rơi vào tình huống này sẽ nói gì và in what ways might that be true?.” Với lăng kinh dài hãy hỏi “Sau 6 tháng nữa, khi nhìn lại vào tất cả điều này mình sẽ nghĩ gì?”. Với lăng kính rộng, hãy hỏi “Bất kể kết quả có ra sao thì tôi sẽ học được gì từ nó, tôi sẽ trưởng thành hơn ở điều gì?”. Mỗi lăng kính này sẽ giúp mọi người nuôi dưỡng nhiều hơn nữa những cảm xúc tích cực trong mình.

Nicolas Babin, giám đốc của truyền thông của Sony Châu Âu, từng là người chịu trận khi phải tiếp nhận những cú điện thoại từ báo giới khi Sony trải qua vài vụ lùm xùm về vấn đè pin của thiết bị trong năm 2006. Qua thời gian ông nhận ra công việc của mình ngày một mệt mỏi và khiến ông nản chí. Sau khi thực hành bài tập nhìn vấn đề qua những lăng kính, ông bắt đầu tìm ra được cách để kể cho bản thân mình một câu chuyện tích cực và tràn đầy năng lượng hơn. “Tôi nhận ra,” ông giải thích, “đó chính là một cơ hội để tôi có thể xây dựng mối quan hệ khăng khít hơn với báo giới bằng cách sẵn sàng gặp gỡ khi họ cần và qua đó tăng sự uy tín của Sony bằng những trao đổi thẳng thắn và thành thật.”

Tâm trí: Sự tập trung của năng lượng

Rất nhiều chuyên viên nhìn nhận đa nhiệm là điều cần thiết với yêu cầu của công việc, nhưng điều đó thực sự làm giảm đi năng suất. Sự phân tán là điều không có lợi: Tự dưng chuyển tạm thời sự tập trung từ việc này sang việc khác — tạm dừng lại để trả lời email hay nghe điện thoại, ngay lập tức sẽ làm tăng tổng lượng thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ ban đầu lên tới 25%, hiện tượng này được gọi là “switching time.” Sẽ rất hiệu quả khi hoàn toàn tập trung làm gì đó liên tục trong 90–120 phút, sau đó nghỉ giải lao đúng nghĩa, và tiếp tục trở lại dành toàn bộ sự tập trung cho hoạt động tiếp theo. Chúng tôi gọi những giai đoạn làm việc này là “ultradian sprints.”

Khi mọi người nhận thấy mình phải chật vật thế nào để tập trung, thì họ mới có thể thiết lập được những biện pháp giúp làm giảm bớt đi sự chen ngang gây ra bởi chính những thứ công nghệ được sử dụng trong đời sống hằng ngày. Chúng tôi bắt đầu với một bài tập, nó buộc mọi người phải đối mặt với những tác động của sự phiền nhiễu thường nhật. Họ phải cố gắng hoàn thành một nhiệm vụ phức tạp và thường xuyên bị gây gián đoạn, trải nghiệm này được mọi người phản hồi rằng cũng không khác mấy so với cuộc sống thường ngày của họ.

Dan Cluna, phó chủ tịch của ngân hàng Wachovia, đã thiết kế 2 biện pháp giúp cải thiện sự tập trung của ông. Biện pháp đầu tiên là dời bàn làm việc và vào phòng họp, tránh xa điện thoại cũng như email bất cứ khi nào ông có một đầu việc yêu cầu sự tập trung cao. Hiện tại ông đã có thể hoàn thành việc báo cáo chỉ mất 1/3 thời gian so với trước đây. Cluna xây dựng biện pháp thứ hai khi tham gia họp tại chi nhánh với những chuyên gia tài chính. Trước đây, ông sẽ trả lời điện thoại bất cứ khi nào đổ chuông trong buổi họp. Và hệ quả là cuộc họp đặt lịch trong 1 giờ bị kéo dài thành 2 giờ, và ông hiếm khi dành toàn bộ sự chú ý của mình cho mọi người. Giờ thì Cluna để điện thoại ở chế độ voice mail, để từ đó ông có thể hoàn toàn tập trung vào người trước mặt mình. Ông sẽ chỉ trả lời các tin nhắn voice mail được dồn lại trong khoảng thời gian giữa các cuộc họp.

Wanner, một quản lý luôn làm việc quyết liệt tại E&Y, thường liên tục trả lời email trong suốt cả ngày, bất cứ khi nào có tiếng âm báo nhận được tin mới. Nhưng về sau ông thực hành biện pháp kiểm tra email của mình chỉ 2 lần trong ngày, lúc 10h15 và 14h30. Trong khi trước đây ông không thể theo kịp được với tất cả số tin nhắn, giờ thì Wanner đã có thể xử lý toàn bộ inbox của mình mỗi lần ông mở mail, đó là một phần thưởng cho việc hoàn toàn tập trung để trả lời email trong suốt 45 phút liên tục. Wanner đồng thời điều chỉnh lại kì vọng của những người mà ông thường làm việc qua email. “Tôi đã nói với họ rằng nếu là việc gấp và họ cần phản hồi ngay thì gọi điện và tôi sẽ bắt máy,” ông nói. Chín tháng sau ông vẫn chưa phải nhận cuộc gọi nào như vậy cả.

Michael Henke, quản lý cao cấp tại E&Y, ông tuyên bố với cả team của mình trước khi bắt đầu giai đoạn cao điểm vào mùa đông năm ngoái rằng vào những thời điểm cụ thể trong ngày ông sẽ tắt Sametime (một hệ thống tin nhắn nội bộ dùng để trao đổi công việc — Giống kiểu Slack). Kết quả theo như ông nói là đã đỡ phải luôn trong trạng thái sẵn sàng trả lời câu hỏi của mọi người. Giống như Wanner, ông yêu cầu cả team nếu có việc thực sự khẩn cấp thì gọi điện, nhưng hiếm khi có ai đó gọi trực tiếp cho ông. Ông cũng khuyến khích mọi người trong nhóm dành thời gian nghỉ giải lao trong ngày và ăn uống đều đặn hơn. Họ hoàn thành giai đoạn công việc căng thẳng ấy dưới mức ngân sách đề ra và mang về lợi nhuận nhiều hơn các nhóm khác, những nhóm không tham gia vào chương trình tái tạo năng lượng. “Chúng tôi hoàn thành cùng khối lượng công việc trong thời gian ngắn hơn,” Henken nói. “It made for a win-win”

Một cách khác để huy động năng lượng là chỉ dành sự tập trung một cách có hệ thống vào những đầu việc quan trọng. Mọi người có xu hướng để kệ, làm đều đều công việc hoặc thường làm vội vàng khi gần tới deadline, trừ khi là có công việc thực sự khó thì mới chủ đích lên lịch làm việc. Có lẽ biện pháp hỗ trợ sự tập trung hiệu quả nhất mà những chuyên viên chúng tôi làm việc cùng đã áp dụng đó là trước khi đi ngủ họ xác định công việc khó khăn nhất của ngày hôm sau là gì và dành ưu tiên hàng đầu cho nó ngay khi họ đi làm vào sáng hôm sau. Jen Luc Duquensne, phó chủ tịch Sony Châu Âu tại Paris, thường trả lời email ngay khi ông đến văn phòng, cũng như bao nhiêu người khác. Giờ thì ông cố gắng tập trung những giờ đầu ngày để xử lý công việc quan trọng nhất. Ông nhận thấy mình thường hoàn thành nó vào 10h sáng và cảm giác như thể mình đã có một ngày làm việc đầy năng suất.

Tinh thần: Năng lượng của ý nghĩa và mục đích

Mọi người vận dụng đến năng lượng tinh thần khi công việc hằng ngày của họ cũng chính là những điều họ chân quý nhất và là những điều cho họ cảm giác rằng mình đang làm những việc có ý nghĩa và có mục đích. Nếu công việc họ đang làm thực sự là điều quan trọng với bản thân, họ thông thường sẽ cảm nhận được năng lượng tích cực từ nó, tập trung tốt hơn, kiên trì hơn. Nhưng đáng tiếc, yêu cầu cao và tần suất công việc trong đời sống công sở không có chỗ cho những vấn đề ấy và nhiều người thậm chí còn không nhận ra rằng cảm giác làm việc có ý nghĩa và có mục đích cũng là một dạng năng lượng tiềm tàng. Thực tế nếu chúng tôi bắt đầu chương trình này bằng việc tập trung ngay vào năng lượng tinh thần, nó sẽ dường như chỉ mang lại tác động tối thiểu. Chỉ khi các ứng viên tham gia đã trải nghiệm những giá trị của các hoạt động họ đã thiết lập ở các energy dimesions kia thì họ mới bắt đầu để tâm tới nhu cầu ẩn sâu bên trong đã tác động mạnh mẽ vào hiệu quả và sự thỏa mãn của họ trong công việc dường nào.

Đối với cộng sự Jonathan Anspacher tại E&Y, đơn giản chỉ là có cơ hội để tự vấn bản thân rằng điều gì thực sự quan trọng với mình đã là một sự khai sáng và truyền năng lượng cho ông. “Tôi nghĩ dành thời gian để nhìn vào thâm tâm mình và tự hỏi “Tôi ơi! Mi muốn được mọi người nhớ đến là một kẻ như thế nào?” là một điều quan trọng” Ông nói với chúng tôi. “Bạn sẽ không muốn người khác nhớ đến mình như một cộng sự điên rồ người lúc nào cũng chỉ làm việc hàng giờ liền và khiến những người xung quanh cảm thấy khốn khổ. Khi bọn trẻ nhà tôi gọi điện và hỏi “Bố có thể đến xem ban nhạc của con biểu diễn được không?” Tôi sẽ muốn nói rằng “Có, bố sẽ đến và sẽ ngồi ở hàng đầu tiên luôn” Tôi không muốn trở thành một người cha khi đến xem con của mình biểu diễn lại chui xuống hàng ghế đằng sau và dán mặt vào chiếc Blackberry rồi lại chạy ra ngoài để nghe điện thoại.”

Để có thể dùng được nguồn năng lượng tinh thần này, mọi người cần phải làm rõ những mối ưu tiên và thiết lập các biện pháp theo 3 categories sau: về những điều bạn giỏi nhất và tận hưởng nhiều nhất có thể trong công việc; về việc phân bổ sáng suốt thời gian và năng lượng cho các mặt trong cuộc sống: Công việc, gia đình, sức khỏe, phục vụ người khác … mà bạn cho rằng quan trọng; và về việc thể hiện con người thật của mình trong mọi hành vi thường nhật.

Khi bạn đang cố gắng để tìm ra mình giỏi nhất là cái gì và mình thích là cái gì, điều quan trọng cần phải hiểu là 2 thứ đó không nhất thiết là phải giống nhau hay tương đồng. Bạn có thể nhận được vô số lời khen về việc mình làm giỏi nhất nhưng bạn lại không thực sự yêu thích nó. Hay ngược lại, bạn có thể thích làm điều gì đó hơn mọi thứ khác nhưng lại không có đủ khả năng, và để thành công thì lại cần quá nhiều năng lượng và sức lực hơn bình thường. (người có khả năng chỉ bỏ 1 nhưng bạn phải bỏ 10, xét cho cùng thì cũng không có lợi thế cạnh tranh nên có thành công cũng chỉ là thỏa mãn cá nhân, không mang lại giá trị cho người khác)

Để giúp những người tham gia chương trình khám phá thế mạnh của bản thân, chúng tôi yêu cầu họ nhớ lại ít nhất 2 trải nghiệm trong công việc trong vài tháng qua, những trải nghiệm khiến họ cảm thấy mình “in sweet spot”: cảm thấy hiệu quả, không tốn nhiều công sức, đầy cảm hứng và mãn nguyện. Sau đó chúng tôi cùng họ phân tích những trải nghiệm ấy để hiểu chính xác điều gì đã truyền cho họ những năng lượng rất tích cực ấy và năng lực cụ thể nào mà họ đã vận dụng. Nếu công việc hoạch định chiến lược cho bạn cảm giác “in sweet spot”, ví dụ vậy, thì có phải là do được giao trách nhiệm khiến bạn hăng hái hơn hay là do được tham gia vào một nỗ lực sáng tạo nào đó? Hoặc có phải là do được sử dụng kĩ năng mà bạn quá thành thạo và cảm thấy thoải mái khi được thực hiện? Cuối cùng, chúng tôi yêu cầu mọi người thiết lập các biện pháp nhằm khuyến khích họ thực hiện chính xác các hoạt động ấy nhiều hơn nữa trong công việc.

Một lãnh đạo cấp cao chúng tôi làm việc cùng nhận ra một trong những hoạt động mà ông ít hứng thú nhất đó là đọc và tóm tắt những bản báo cáo kinh doanh chi tiết, trong khi lại thích nhất là brainstorming chiến lược mới với mọi người. Vị lãnh đạo đó đã giao cho một nhân viên dưới quyền chịu trách nhiệm báo cáo, người hứng thú với việc chìm đắm trong những con số và sau đó chỉ cần họp qua để nhận những tổng hợp đã được xử lý từ người này mỗi ngày. Vị lãnh đạo đó cũng bắt đầu lên kế hoạch cho những buổi làm việc với những người sáng tạo nhất trong tập đoàn mỗi tuần.

Ở category thứ hai, về việc dành thời gian và năng lượng cho điều quan trọng đối với bạn, thường có khoảng cách giữa những gì mà mọi người nói là quan trọng và những gì họ thực sự làm. Những biện pháp cần thiết lập sẽ giúp đỡ lấp khoảng trống ấy. Khi Jean Luc Duquensne, phó chủ tịnh Sony Châu Âu, suy nghĩ nghiêm túc về những ưu tiên đối với cá nhân mình, ông nhận ra dành thời gian với gia đình là điều quan trọng nhất với nhưng thường cũng chỉ có rảnh ra được rất ít trong cả ngày. Vì thế ông lập ra một biện pháp đó là ông sẽ tắt hết mọi liên lạc ít nhất là 3h đồng hồ mỗi tối khi ông về nhà, để có thể dành trọn vẹn hơn bên gia đình. “Tôi vẫn chưa thành thạo PlayStation lắm,” ông nói, “nhưng theo như thằng bé nhà tôi thì tôi đang tiến bộ.” Steve Wanner trước đây thường nói chuyện điện thoại trên đường về nhà, ông đã chọn một địa điểm cách nhà 20 phút trên đường về để dừng bất kể là cuộc gọi nào và rời xa chiếc điện thoại di động. Ông dành cả khoảng thời gian còn lại trên đường về để thư giãn đầu óc và khi về đến nhà thì đã luôn sẵn sàng dành thời gian cho vợ và các con.

Ở category thứ ba, thể hiện con người thật của bạn trong mọi hành vi hàng ngày, là một thử thách đối với đa số. Hầu hết mọi người đều sống vội vã nó khiến họ hiếm khi dừng lại và hỏi bản thân họ là ai và họ muốn trở thành người như thế nào. Đó là hệ quả của việc để những đòi hỏi từ bên ngoài chi phối hành động và suy nghĩ của mình.

Chúng tôi không nói rằng mọi người phải định nghĩa rõ ràng những giá trị trong họ bởi vì kết quả thường quá dễ để nhìn ra (chúng ta có xu hướng nói về những cái tốt phổ biến khi trình bày con người thật của mình là ai). Thay vào đó, chúng tôi tìm cách khai thác họ, một phần bằng việc hỏi những câu hỏi khiến họ vô tình bộc lộ ra, ví dụ, “Điều gì ở người khác khiến bạn khó chịu nhất?” Bằng việc miêu tả những điều họ thấy khó chịu, mọi người thường vô tình tiết lộ họ là người như thế nào. Nếu bạn không thích tính keo kiệt, ví dụ vậy, thì rộng lượng có thể là một trong những giá trị trong con người của bạn. Nếu bạn đặc biệt cảm thấy bị xúc phạm bởi sự thô lỗ của người khác, thì có thể sự kính trọng là giá trị mà bạn chân quý. Như trong các categories khác, việc thiết lập các biện pháp là để giúp kết nối các khoảng cách giữa các giá trị mà bạn theo đuổi với những gì bạn đang thực tế thể hiện. Nếu sự kính trọng là giá trị quan trọng của bạn, nhưng bạn lại thường đi muộn các buổi họp, vậy chúng ta có thể áp dụng biện pháp kết thúc buổi họp trước sớm 5 phút hơn bình thường để có mặt ở buổi họp sau sớm hơn 5 phút.

Xác định 3 categories này sẽ giúp mọi người dễ dàng hơn trên con đường đạt được cảm giác alignment, satisfaction, and well-being trong cuộc sống trong và ngoài công việc. Những cảm giác này tự thân nó đã là nguồn gốc của những năng lượng tích cực và nó cũng củng cố cho mục tiêu của mọi người để từ đó kiến trì hơn với các biện pháp đã áp dụng ở các enegy dimesions còn lại.

Cách làm việc kiểu mới này chỉ có tác dụng nếu như tổ chức, doanh nghiệp thực sự ủng hộ nhân sự của mình thích nghi với những hành vi mới. Chúng tôi hiểu ra, đôi khi qua những cách đau đớn, rằng không phải tất cả doanh nghiệp đều sẵn sàng cho quan điểm phục hồi năng lượng cá nhân của mỗi nhân viên sẽ dẫn đến kết quả bền vững và tốt hơn. Để thành công, những nỗ lực phục hồi này cần được sự ủng hộ và quyết tâm đến từ những quản lý cao cấp và bắt đầu là từ những yếu nhân của tổ chức.

Tại ngân hàng Wachovia, Susane Svizeny, chủ tịch cấp vùng, nơi chúng tôi tiến hành nghiên cứu, là một người cổ vũ năng nổ cho chương trình. Bà tôn trọng những quy tắc được đặt ra và thực hiện hàng loạt những sự thay đổi mang tính cá nhân, trong đó có cả những sự quyết tâm mà ai cũng thấy trong việc áp dụng đều đặn những biện pháp phục hồi năng lượng trong đời sống công việc. Tiếp theo, bà đẩy nó lên cao hơn bằng cách khích lệ sự hứng thú và quyết tâm trong nhóm mà bà đang lãnh đạo. Cuối cùng, bà thường xuyên gửi email tới những thành viên tham gia chương trình để động viên họ khi áp dụng các biện pháp cải thiện cũng như tìm kiếm sự nhận xét từ mọi người về những nỗ lực của mình. Việc bà thực hiện rất nghiêm túc những việc này là một điều quá rõ ràng. Chính sự hăng hái của bà đã tác động lên mọi người và kết quả đã nói lên tất cả.

Tại Sony Châu Âu, vài trăm lãnh đạo đã nghiêm túc thực hiện những quy tắc về làm chủ năng lượng. Trong suốt năm tiếp theo, hơn 2000 nhân viên dưới quyền của họ sẽ tham gia vào chương trình phục hồi năng lượng. Từ Fujio Nishida trở xuống, việc nghỉ giải lao nhiều lần, vận động vào giữa ngày, trả lời email vào khung giờ cố định, thậm chí là tâm sự với những đồng nghiệp khó tính để xem họ nghĩ gì … đã trở thành một nét văn hóa càng ngày phổ biến tại Sony.

Sự hỗ trợ từ tổ chức đòi hỏi cả những thay đổi từ chính sách, thực tiễn và thông điệp văn hóa. Một số lượng doanh nghiệp chúng tôi cùng tham gia đã xây hẳn “phòng phục hồi” nơi mọi người có thể đến đó thư giãn và nạp lại năng lượng. Một số khác còn hỗ trợ nhân viên thẻ tập gym. Trong vài trường hợp, lãnh đạo còn rủ các nhân viên cùng nhau đi tập thể dục vào giữa ngày. Có một doanh nghiệp còn đặt ra chính sách quy định về khoảng thời gian từ 8–9h sáng là “no-meeting zone” cả đẻ đảm bảo mọi người chắc chắn có 1 tiếng đồng hồ mỗi ngày không phải lo nghĩ tới họp hành. Một số nơi khác, bao gồm cả Sony, các lãnh đạo cao cấp cùng đồng tình là dừng việc kiểm tra email trong giờ họp như là một cách để buổi họp được tập trung và hiệu quả hơn.

Một nhân tố có thể khiến việc tái tạo năng lượng không thành công đó là sự khủng hoảng tâm lý. Ứng viên thích hợp nhất để tham gia chương trình phục hồi là những tổ chức, doanh nghiệp đã cảm nhận vừa đủ sự mệt mỏi và tiêu cực để thấy hứng thú với những giải pháp mới chứ không phải là những doanh nghiệp đã trong trạng thái tiêu cực quá mức. Ở một doanh nghiệp tham gia vào chương trình, chúng tôi có sự ủng hộ của CEO, doanh nghiệp đó đang chịu áp lực rất lớn về việc tăng trưởng cấp tốc, và nhóm quản lý cao cấp thì lại không thể bỏ rời công việc đang rất khẩn cấp có tính sống còn, kể cả là dành thời gian cho chương trình phục hồi có thể cho phép họ trở nên năng suất hơn ở mức độ bền vững hơn.

Đối lại, nhóm ở E&Y đã hoàn thành chương trình thành công ngay cả giai đoạn cao điểm trong công việc. Với sự cho phép của cấp lãnh đạo, họ thực hành giải tỏa cảm xúc tiêu cực bằng các bài tập thở hoặc thay đổi góc nhìn của bản thân, và xen kẽ giữa những khoảng thời gian làm việc cường độ cao là những giờ nghỉ phục hồi. Hầu hết mọi người trong nhóm đều cho thấy họ đã trải qua giai đoạn cao điểm trong công việc đỡ căng thẳng hơn là những gì họ đã từng trải qua ở các năm trước.

Một sự ngầm hiểu giữa doanh nghiệp và nhân viên của họ ngày nay là mỗi bên đều muốn lấy được từ bên còn lại nhiều nhất có thể, càng nhanh càng tốt, và rồi rời đi không bao giờ ngoái lại. Chúng tôi tin rằng đây là sự thất bại của cả hai. Cả cá nhân và tổ chức họ làm việc cho đều kết thúc bằng việc làm cạn kiệt lẫn nhau hơn là gia tăng lợi ích cho nhau. Nhân viên thì cảm thấy bị vắt kiệt sức. Doanh nghiệp thì chịu sức ép một là giải quyết vấn đề từ những nhân viên không thể dành trọn vẹn tâm huyết cho công việc và hai là liên tục tuyển và đào tạo nhân viên mới để thay thế những người đã nghỉ. Chúng tôi hướng tới một sự thỏa thuận mới và minh bạch mang lại lợi ích cho cả 2 bên: Đó là doanh nghiệp cần đầu tư vào yếu tố con người trên tất cả các mặt trong đời sống của họ, giúp họ xây dựng và phát triển giá trị con người của mình. Các cá nhân đáp lại bằng việc mang tất cả nguồn năng lượng của mình một cách toàn tâm toàn ý cho công việc mỗi ngày. Cả hai bên đều gia tăng giá trị chính là kết quả cuối cùng.

Dịch bởi Jason Phan từ bài viết gốc Manage Your Energy, Not Your Time của Tony Schwartz và Catherine McCarthy

Leave a Reply

Thông tin của tôi có giúp ích được cho bạn chứ?

Thông tin của tôi có giúp ích được cho bạn chứ?

Bạn có thể nhập email vào ô bên dưới, tôi sẽ có thể gửi cho bạn những chia sẻ cũng như thủ thuật để bạn biết được sớm nhất. 

Bạn đã đăng ký nhận tin thành công.